说起快餐，过去很多人想到的是肯德基、麦当劳，国人快餐能够被消费者认可的寥寥无几。为何作为餐饮大国，本国快餐却不敌外来者？

     随着时代的发展，这些“洋快餐”也开始越来越多的融入中国餐饮元素，进行本地化发展。在洋快餐店里可以吃到豆浆油条，同时，国人快餐也悄然发生了改变，中西快餐企业相互借鉴和融合互通的局面已成为一种趋势。

     在中式连锁快餐业，和合谷只算得上是一个十足的小弟弟；而他的创始人兼北京和合谷餐饮管理有限公司总经理赵申，却算得上是中式快餐业的老人。因为和合谷的很多单店平均营业额超过了近在咫尺的洋快餐。

像造电梯一样做快餐

     1996年，北京吉野家董事长找到时任首钢电梯厂厂长的赵申，想请他担任北京吉野家的“操盘手”。当时赵申凭借出色的经营管理能力，与四通的段永基、燕京的李福成等一起被评为“95年北京市十佳厂长”。光环笼罩下的赵申，起初并没有把快餐这一行看在眼里。“一部电梯上万个部件，吉野家的一碗饭才有多少技术含量？”8个月的时间里，吉野家的董事长“多”顾茅庐，赵申终于被对方的真诚和执着所打动，从首钢辞去厂长职务，进入快餐领域。抱着给朋友帮忙的想法，他没计较得失，进入吉野家时的收入还不如首钢当厂长时候多。他也有自己的盘算：作为“十佳”厂长，他在首钢向上发展的空间基本上到头了，47岁的他觉得自己还可以接受新的挑战。

     吉野家是日本著名快餐品牌，靠一碗牛肉饭卖了100多年，成为国际品牌。1992年登陆北京，先后聘用香港人和加拿大籍食品硕士当总经理均未获得成功。直到96年赵申走马上任前，董事长在给赵申的信中说：“你会发现这家店还处于亏损状态。”

     吉野家的亏损境遇，没能动摇赵申。早年的经历给了他足够的经验和勇气。赵申原籍上海，1968年“上山下乡”去了“北大荒”，十年的磨砺铸就他吃苦耐劳、永不服输的个性和极强的组织管理能力。79年他返城回到上海，82年来到北京。87年首钢电梯厂因产品滞销，工厂停工，形势艰难。首钢高层决定在公司12万人中招贤。时年38岁的赵申通过自荐、考核、答辩脱颖而出，成为首钢电梯厂厂长。临危受命的赵申，不负众望，很快将一个烂摊子打造成为北京市首家通过ISO9000认证的企业，他上任第二年，工厂生产的电梯导轨已经打入国际市场，产品出口香港、韩国、日本、泰国等地。有了这样的经历，赵申的经营头脑和管理能力令人信服。

     上任北京吉野家总经理后，赵申很快找到了吉野家的症结所在。他着手四件大事来扭转局势：1、建立以“良心品质”为核心的系统化管理；2、打造店中店、食街店、独立门店三种业态下的盈利模式；3、虚心学习麦当劳、肯德基等洋快餐的成功经验，从吃饱吃好上升到体验新潮、享受时尚的境界；4、正确选址策略。这几项措施，彻底颠覆了以往的餐饮模式。

     “会做汉堡，炸鸡的人很多，为什么唯独麦当劳、肯德基成功了？这就是系统的效力。” 举例说，三天走进不同的肯德基分店，都点鸡腿汉堡，是一个味道。顾客认定这个口味，满意而归。但是，三天走进同一家中餐馆，同点鱼香肉丝，味道很难一样。味觉记忆出现差异，是因为标准化生产中的部件生产走型了。要通过定点定量、定味型、定原料原产地等方式来复制，在温度和时间上动脑筋。搞工业出身的赵申，对于标准化，流程管理非常熟悉。电梯和快餐看似“风马牛不相及”，但从实质上说，快餐也是工业化流程，也是标准化、零部件生产，完全可以用生产电梯的方式经营快餐。尽管他不懂饭品，管理是相通的，干哪行都要认真对待，从中发现规律，然后创新发展。

     2003年北京吉野家的年销售额由96年的228.7万元增长到2亿元水平，6年里保持着年均46%的增长速度。“任何大风大浪都打不倒我!”2003年“非典”时期，各大饭店、餐馆束手无策，赵申带领吉野家发起“西餐文化节”造势，“光送餐就送出去一千多万啊！”坏事带来了好结果，吉野家的形象在中国百姓心中大幅提升。同时也验证了北京吉野家超强的抗风险能力。北京吉野家的成功，让外界侧目，台湾、香港等地的吉野家连锁纷纷前来取经，并发出“有凌驾日本吉野家之势”、“吉野家的服务可以达到如此善美境界”的感慨。

创办和合谷，打造国人快餐

     在赵申被突然免职的前半个月中，吉野家董事长曾连发7个电子邮件，指令他按照日本吉野家经营模式办事。赵申觉得，所谓的“日本模式”不适合北京市场，曾在92年到96年间让吉野家持续亏损，现在生硬地让他放弃七年摸索的成功模式，他无法理解，也难以接受。赵申以“与高层意见不和”为由愤然辞职。

     所谓“意见不和”，赵申心知肚明，归根结底还是钱的问题。赵申的年薪是按照经营利润提成累加计算的。至2003年，他的年收入已达130万元，其合法任期到2006年9月，如果吉野家销售额如期达到10亿元，他每年将拿走一千多万元。“其实我拿的还是小头，他们太短视了！”也有业内人士分析，赵申构建的北京吉野家盈利模式已获成功，吉野家之举有“卸磨杀驴”之嫌。

     随着赵申的离开，原先和他一起打拼的北京吉野家团队将不得不面临大换血。一来，他不愿意部下员工丢了饭碗。二来，颇具中国风味的北京吉野家其实是中国人的创新，对于中国人原创的中式快餐商业元素和经营经验，赵申难以割舍。在北京吉野家七年时间里，赵申全力打造的“良心品质，健康美食”理念，以及他出色的管理能力，为他赢得广泛的声誉，他先后受到正大、百万庄园、香港表哥快餐等业内外的邀请。经过深思熟虑，55岁的赵申在婉拒友人的邮件中写到：“我决心用我人生最后一次机会去创建一个快餐方面的民族品牌。我坚信我会成功的！”

     从吉野家离职之后，赵申曾面临着经营方向的选择——是做日式快餐好还是做中式快餐，很多人建议赵申做日式快餐。但赵申认为，中国的饮食文化才是博大精深的，中式快餐更符合中国人的口味。中国是古老的餐饮大国，有56个民族8大菜系，单纯热菜的品种就有3万种之多。

于是“和合谷”诞生了。

     最初，从店面装修到饭品种类，和合谷与吉野家十分相似。很多顾客甚至会疑惑：“咦，难道这不是吉野家吗？”倔强的赵申一边自如地运用多年积累，一边力求创新。他推出“国人快餐”概念，不断地进行饭品研发，并挖掘中国传统的饮食文化内涵。现在和合谷不仅有快餐饭，还有快餐面，即“八大金刚，老九不能走”，其中新研发的鱼香肉丝饭，麻婆豆腐饭非常受欢迎。

     当和合谷做得名声鹊起的时候，很多人找到和合谷的原料供应商采购原料，但做出来的味道却不同，这就是和合谷在配方上所设置的技术壁垒。

    传统中餐讲究艺术，快餐讲究技术，两者能够结合自然是最佳也是最难，和合谷要实现的正是这一点。如果说2004年从吉野家离职的赵申创办和合谷的时候，和合谷和吉野家还多少有一些形似，如今，无论在形和神上，和合谷已经越来越不像吉野家了。

商场需要更为内在的东西——公司系统力

    在上个世纪90年代，国民生产总值年均增长7.8%，快餐业平均增长高达20%，据零点公司对北京、上海等五大城市的调查表明，中国快餐市场的经营主体是中式快餐，占到78.9%，中式快餐有着深厚广阔的资源、巨大的市场和良好的前景。

    在短短两年半的时间，和合谷已经有了10家连锁店，目前有超过400人跟进加盟连锁业务。相对于其他快餐连锁十几年、几十年的历史，和合谷刚刚起步。近两年很多连锁餐饮企业开始了“不计成本”的扩张。以前，很多能60万元拿下的店面到现在110万也拿不到了，商用地价上涨了将近一倍，这也让赵申倍感压力。在和合谷看来，在连锁餐饮业的洗牌未到来之前，最要紧的是练好内功。他不会为了追赶超越吉野家而盲目冒进，还在耐心等待开展加盟业务时机的成熟。

     商场如战场，但赵申认为，战场能使用极端手段获胜，商场需要的是更为内在的东西——公司系统力。肯德基和麦当劳到现在已经走过了半个世纪，相当于一个人在连锁餐饮行业做了多半辈子，光是标准化的手册就有一米多厚。以店面选址为例，肯德基的能力并不完全在二十页条件的界定上，而在于把里面的数据科学获得的能力。“钱是永远不够的”，所以和合谷暂时不引进风险投资，是因为觉得它的“系统力”还不够坚硬。

    “和合谷现在是少年时期，青年时期是要做到开任何一个店都有把握”，赵申说，和合谷之所以短时间内不进行特许扩张，是因为还没法保证能100%成功。资金是次要的，重点在于人才储备和管理的储备，系统力的外在表现是品牌。如果企业的可复制能力做的很好，就可以做到从一到无限大，这只是一个时间的问题。就像蝴蝶一样，没有坚硬的外壳的羽化是徒劳的。