混沌or新生？面对母婴市场的瞬息万变 看大咖们如何应对

2016年母婴行业的热点很多，如二胎全面放开、新零售、消费升级、跨境税改等，那么母婴市场这两年到底发生了什么变化？线上线下的渠道方、品牌方对2016、2017年母婴市场有什么样的感受和判断？在由母婴行业观察主办的“再出发?2016中国母婴企业家领袖峰会”上，母婴行业观察特邀一朵集团董事长刘祥富、蜜芽CEO刘楠、 乐友孕婴童创始人兼CEO胡超、巴拉巴拉电商总经理邵飞春、好孩子国际中国市场CEO谢承锋，分享关于对母婴行业“混沌的2016，新生的2017”的见解。



混沌的2016，新生的2017，母婴市场怎么了？

杨德勇（母婴行业观察创始人）：今天我们来聊一个看起来比较务虚的主题，“混沌的2016，新生的2017，母婴市场怎么了？”首先问下蜜芽CEO刘楠，蜜芽做到现在，您觉得蜜芽的护城河建立起来了吗？

刘楠（蜜芽CEO）：从新一代的母婴企业来讲，我们从事这个行业才两三年的时间，现在面临着第一个用户生命周期之考，我们看台下母婴行业的优秀企业，乐友、孩子王、妈妈网、育儿网都已经经历了八年甚至十年的时间，如果母婴行业每一年都希望经历把世界翻过来的动静，这对创业者来说不现实，太着急是有问题的。关于一个企业的护城河，绝对不应该是一个季度砸一场大促就能建立起来的，它需要通过长期跟用户接触，给用户传达始终如一的产品和服务，蜜芽在这一点上是没有变过的，我们还是在坚持进口的母婴、高品质的母婴产品，如果能让我们耕耘十年，那个时候再来回答护城河这个问题会更合适。

杨德勇：乐友作为母婴行业的开拓者，已经陪伴我们十几年了，胡总您觉得这母婴行业这两年的变化差异大吗？

胡超（乐友孕婴童创始人兼CEO）：我认为2016年以后，资本红利消失了，加之新的信息技术和互联网技术带来的很多新的应用，之前野蛮生长、猪都会飞的时代，现在让位给了商业本质的回归。我觉得在这个过程中，其实大家会感觉到，增长不如以前那么容易。乐友最早是从网上商城开始的，后来开实体店，现在谈的是全渠道，在这个过程中，变化的是手段和方法，是和消费者与时共进的升级，而不变的在于一切都离不开对消费者的洞察，回归商业本质。母婴行业是一个挺难的行业，它是几十个产业组合在一起的大蛋糕，虽说这个行业几万亿、几十万亿，细分到每一个领域的每一个企业并没有那么多。我觉得在这个过程中，有时候大家难免急功近利，母婴的零售业务做到前三名到前五名，占比依旧太小。大家可能觉得2016年有一点混沌，是因为我们在回归商业本质的路上，大家在朝着更正常的行业竞争里去做商业贸易。

杨德勇：刘总怎么看母婴行业的变化，这对于一朵来说是很好的机会吗？

刘祥富（一朵董事长）：就像刚刚刘总和胡总说的，其实整个母婴行业浮躁现象太严重了。在2017年我们的决策就是勒紧裤腰带过日子，找到更好的方式跟消费者互动，可以更近距离的服务消费者，结合各方面的资源，用最简单直接的方式整合市场。我认为2017年我们应该有更好的心态，花更少的钱办更大的事，消费升级不是消费者想买贵的东西，而是消费者越来越理性，花更少的钱买更好的东西。作为创业者而言，我们应该保持理性，否则会摔得很痛。

杨德勇：童装大市场品牌分散度非常高，巴拉巴拉一直保持很好的增长势头，在这个过程中，邵总觉得巴拉巴拉关键做对了什么？

邵飞春（巴拉巴拉电商总经理）：我觉得其实从童装这个类目来看，毋庸置疑这几年整个母婴市场一定是越来越好的，像我们去年在婴幼童市场品类上面增长超过100%，这意味着这些小朋友还有十几年母婴消费的过程，整个市场一定是越来越好的，无论是在城市还是农村，家庭在小孩身上愿意更多频次、更高价格的投入，细分的品类里面都是这样。变的是什么？今天在这个市场里面竞争的人变了，这几年中国的零售业大家觉得很难过，无外乎就是效率、用户体验、商品上有所欠缺，这些是最本质的东西，这些东西是所有品牌和平台都要去做的功课，这个不做好被淘汰是必然的。

杨德勇：接下来有请好孩子谢总讲一下，大家都觉得好孩子是行业里比较标杆的企业，国内一个公司能做成这样的品牌度是很强大的，我们在2016年也看到了好孩子营收上各方面有很大的变动，这个变动的过程中您觉得市场发生了什么变化？

谢承锋（好孩子国际中国市场CEO）：我们本身是做了国际市场，最近一年多回归到国内，国内市场二十几年前我们就已经做了，2016年来说对好孩子是一个很大的转折年，因为电商的发展，对于我们拥有线下店和产品线的公司来说是不容易的一年，面对的竞争对手很多，而且大家的信息都是共通共容的，所有产品质量和服务都是透明的，怎么在市场上面获得胜利？要一步一步踏实干，尤其是品牌，面对新的营销环境与消费者，我们要充分研究中国消费者新的需求和变化，利用公司资源灵活应变做出决策。

母婴变化何其多 未来我们该如何前进？

杨德勇：对于母婴行业的从业者来说，看上去很大的市场，但实际做起来好像并没有我们想象的那么大，各位是怎么判断的？

刘楠：做一行爱一行，母婴行业有它的优点，我们也得承受这个行业的缺点。从零售的角度来讲，这个行业的客单价非常高，购物黏性天然高于其他行业，爆发力是惊人的，因为这个行业的用户是一群自己寻求渠道、寻求知识的群体，用户不是被动的获取或被灌输的状态。但我们也必须面对母婴用户生命周期有限、人口红利下降的问题，这并不是一个头痛医头脚痛医脚的事情。我觉得我们需要用坦然的心态面对母婴行业存在的缺点、问题和挑战，甚至是用更加沉得住的心态去想如何延展用户周期，可以是时间的延展，让用户周期从3年变6年，也可以是空间的延展，以前做线下现在也能做线上，还可以是心智的延展，抓住用户对知识获取的追求，然后做有效稳定的转化。

胡超：母婴行业是一个相对人群比较窄的行业，从我们的角度来讲是-1到6岁，把这七年的时间拿出来去看，对我们而言这个市场还是足够大的，但是我觉得这个行业的集中度还不够。我一直挺强调规模效应的，在早年间，资本给了我们一个催生的作用，让我们能够形成一定的规模，规模对于一个企业来讲非常重要。但现在，资本寒冬入境，能拿到持续大规模的资本投入的企业已经很少了，大家必须要拼内功和具备核心竞争力。如今技术让很多跨界的合作成为可能，我们希望在专注母婴领域的同时，在更开放的时空下和更多的平台展开合作，和大家一起维护好我们的消费者。

杨德勇：这两年大规模烧的钱都烧在电商上了，您怎么看？

胡超：如果烧钱是烧在打价格战，牺牲自己的利润打价格战，我觉得这个不是真本事，即使能在短时间内找到流量，但是这些流量并不会占领消费者心智。如果打造跟消费者沟通的平台、开放的内容，在某一些品类上有了规模和核心竞争力，提供给消费者高性价比的产品与服务，让消费者更加容易便利的买到你的商品，这才算是真本事。

刘祥富：纸尿裤行业并不小但产能严重过剩，虽然市场增量很快，但是产能的增量远远超过了市场本身的增量，可能市场的增量是每年20%，但是产能是100%，尤其在2009年到2012年这几年的时间，这几年的设备到现在已经不能释放产能了，这是品牌商的痛苦。零售板块另一痛点是过于分散，我们调查最大的一个镇，1000多万的母婴生意，有28家母婴店，高毛利才能活，这是行业的不良发展。母婴行业需要回归本质，我们现在应该冷静下来，有梦想是对的，但更要脚踏实地的耕耘。

邵飞春：我认为母婴市场有狭义和广义两个概念，狭义的范围包括奶粉、纸尿裤等，广义上像妈妈基地一样，我们内部称为儿童产业集群，我们希望能够覆盖到更广泛的母婴领域里面。去年我们在温州开了第一家集游乐为一体的儿童购物中心，第一年人流就到了230多万，这说明我们在整个母婴领域里面还有很多可以涉足的。基础的东西没有变，只是手段变了，工具变了。随着互联网的发展，除了一二线城市，还有很多偏远地区的用户需求都会逐渐被挖掘出来，这对整个母婴市场来说还存在巨大的潜力价值。

谢承锋：每个行业都面临着各种各样的困难和压力。面对整个市场，中国的供应链是世界最大最好的，是世界的工厂。在其他行业里边，要解决的问题是让这些供应往哪里走？就是母婴市场。作为一家母婴企业，我们有自己的品牌、工厂、零售店，也做线上生意，每一个板块我们都希望是适应现在时代的发展，以用户为核心，对应、改变自己的策略经营的范围和内容，耕耘好整个市场。

杨德勇：问下蜜芽刘总，对于烧钱您怎么看，从您的角度，母婴电商是个伪命题吗？

刘楠：我谈论一下烧钱这件事，胡总刚才说的完全是对的，乱烧钱的企业是真的有问题。资本青睐母婴行业的高峰是在2015年到2016年上半年，在这之前乱烧钱的企业都已经死掉了。任何一个在2014年、2015年高速发展，并且现在活下来的，思考下一个十年该怎么活的企业，一定不会乱烧钱，这种持续耕耘的精神一定不是用烧钱可以解释的。但烧钱这个问题我们恰恰需要警惕的是，那些没有持续的意愿耕耘母婴行业的非母婴行业的人士，想趁着这个行业的爆发力烧一把，这对十年、二十年以上的母婴企业可谓是小飓风，这股飓风可能不会持续但会带来严重的影响。我们为什么把自己定义为婴童公司呢？现在所有行业都有互联网属性，我们要清楚自己是做婴童的还是做流量的。但就母婴电商来看，这个定位是很窄的，要么往电商里扎变成综合平台电商，要么往母婴行业扎。在我看来，用户不太需要有二十家中国平台电商，但是用户一定需要有若干家蛮不错的母婴公司，在这一点上我们无比之乐观，中国的婴童公司一定会发展出来很多家，出10家上市公司都没问题，市场是有这个容量的。