如何提高加油站盈利能力

随着石油市场各方面的竞争日益加剧，零售业务受到业内外越来越多人士的关注，加油站的经营管理被提到前所未有的高度，仁者见仁，智者见智。本文就零售业务的促销谈一点粗浅看法。探讨零售中存在的深层次问题和差距。 不可否认，经营重心由批发向零售转移后，中国石化系统各级经营者经过几年来不断地对零售经营工作的实践和探索，积累了一些经验，建立了一套包括联量计酬、工效挂钩、促销竞赛、有奖销售、上门和跟踪服务等营销举措，对扩大零售比重，提高零售市场占有率起到了关键性的作用。但是按市场经济的要求去衡量加油站的销售工作，有些深层次问题亟待商榷和探讨。

（一）零售定价机制有待进一步完善

1．目前零售价格上我们高于系统外加油站，同时内部的定价机制上也存在一些不足之处。目前的零售价格由上级公司统一掌握，在不能通盘了解和掌握不同地域的实际竞争形势的情况下，没有充分考虑到各站的不同情况，没有找出既有利于增量又有利于促销的价格“临界点”，价格或高或低，导致销售中量价不能互动，价格高销售不畅，价格低有量无利，使经营陷于进退两难的境地。特别在资源过剩、市场疲软的情况下，出现“批零倒挂”的怪现象，影响了企业的效益。

2．虽然对特殊地段在价格方面给了扶持政策，以增强应对市场的能力，但存有求稳怕乱的顾虑。展开点对点竞争不能落到实处，失去了一部分用户。

（二）加油站员工缺少促销积极性

1．虽然实行了联量计酬的激励分配办法，但由于在具体执行过程中，部分加油站不切实际，生搬硬套，搞变相的平均主义，结果适得其反。譬如中国石化强调投资回报率致使零售计划相对过高，完成难度相当大，挂钩工资又是平均按人头分下来的档案工资，受相对过高的销量和挂钩人头工资的限制，职工的收入大部分低于自身的档案工资，占85％比例的临时工加油员大多数在300元至400元之间，与社会上同等或小于加油员劳动强度的职业相比，不占任何优势，收入低于市场同等劳动力价位，按劳分配、联量计酬实质上不能落到实处，加油职业没有吸引力，干加油工作只是权宜之计和临时行为，许多熟练的、高素质的临时工人心不稳，变换频繁。

2．目前的吨油含量工资因地理环境不同系数也不同，为确保加油员的最低工资，销量20多吨与销量四五吨的加油站相比，员工平均工资仅相差100多元，而大站的工作量却是小站的五六倍，不可避免地挫伤了这部分员工的积极性，加油站增量增效的潜能没有充分挖掘出来。

（三）注入促销资金少也影响着加油站的销售

1．加油站在促销上，因考虑吨油费用而压缩开支。与批发业务人员相比，有些加油站在推销油品、拉回头客方面没有开支权限，开展有奖销售所需奖品没有包括在费用预算开支内，有的仅靠挤出一点办公用品的费用用于有奖销售，无异于杯水车薪，结果在有限的市场容量中，市场占有份额增长缓慢。

2．受人工成本控制过死的影响，按加油站人员定编的要求，大站定编人员相对较少，在每天早、晚两个加油高峰期人员显得捉襟见肘，有的客户因等候时间长而离去，据不完全统计，每天平均每站客户流失10个左右。着力创新和搞活营销手段，挖掘市场潜力 营销一活，满盘皆活。为锁定客户，不断扩大销量，就要以充分发挥加油站增量增效潜能为切入点，完善零售经营机制。

（1）加强对零售工作的协调，提供政策支持将“凸显零售业务”真正由喊口号转变到切实行动上来，本着“一切服务于零售，一切从零售工作实际需要出发”的原则，加强对零售工作的协调，提供各方面最有力的支持。业务、财务、劳资等部门不断加强对零售在资源、政策、价格等方面的指导、协调和服务，处理好零售、配送和批发与销量、利润、费用和分配之间的关系，以优先考虑零售增量和创利为前提，真正确立零售在经营工作中的首要地位，从上到下迅速形成支持零售、服务零售、配合零售的喜人局面。

（2）建立适应市场竞争的定价机制，量价互动，张弛有节，进退有度，促销工作游刃有余。

[1]．强化对零售经营全过程的监控。重点是对每座加油站进行经常性的量价平衡关系的分析，根据其地理环境位置、周边网点布局、区域内油品需求量等情况，确定其正常的经营量，当周边情况变动时，加油量会上升或下降在一个合理幅度区间，当销量超过此幅度范围，就要研究分析是价格还是其他可能的因素导致销售量变化，不断总结经验，建立完善量价预警体系。

[2]．贴近和细分目标市场，实施差别化定价营销策略。选择不同区域市场内对我们影响较大的系统外加油站，作为价格信息采集点，每天把握价格和营销动向，及时发现本系统零售经营的薄弱环节和区域内市场营销动向，为制定有针对性的销售价格提供第一手资料。

[3]．在采集系统外价格的基础上，对竞争激烈的区域，根据分析的量价预警结果，有针对性地实施“区域定价、梯度定价、重点加油站统一定价”等办法，细分到每个站、每条路价格不一样，城区、郊区、干道不一样，竞争对手点对点的站不一样。重点是城市中心区域稳价保效益，城乡结合部、公路干道点对点顺价抢市场。还可采取“时点价”定价的办法，根据早上与晚上、白天与夜间、平时与节假日等加油量的不同，在加油高峰期稳定价格，在加油低峰期适当降低价格，吸引用户。

[4]．结合实际情况，因地制宜地开展零售营销攻势。根据零售用户多样化、流动性大的特点，零售单位成立客户服务中心，设立专职客户服务人员，从记账加油用户入手，逐步向相对稳定的流动性用户延伸，尽可能多地建立不同类型的流动性用户档案，并深入用户中间，真实了解用户的消费心理、消费习惯、购买力、购买决策的主要因素等，有针对性地进行多种类型、丰富多彩的推介、推销公关活动，不断壮大自身的顾客群。 [5]．以批发调控手段，协助零售业务参与市场竞争。对用油量大的系统外加油站，严格控制其批发量。

（3）改变联量计酬分配机制，从上到下调动各方面促销积极性 为达到促销增量的目的，本着“效益和销量优先，兼顾费用”的考核原则，在深化分配制度改革上下功夫，完善激励机制，从根本上调动促销积极性。

1．改变零售分配的“惟量”标准，将加油站的考核由“联量计酬”变为“联量、联利、联费计酬”方式。具体操作办法：一方面，加油站工资分别与销量、利润挂钩，销量、利润所占比例分别为60％、40％。根据测算出的吨油销量工资和吨油利润系数，每月按完成的实际销量和利润，拨付单站工资总额，由加油站内部根据每个岗位的贡献大小和日常规范化服务方面的表现自主分配，站长、核算员、加油班长、加油员可参考按1．8：1．5：1．3：1的比例发放。此举使加油站在促销中主动正确处理好量价互动的关系，找准价格最佳的切入点和结合点，既考虑到销量，不遗余力地争取用户，又兼顾到效益，在扩大市场份额的情况下，最大限度地争取效益，提高销售的含金量和盈利能力。另一方面，每月从拨付的工资总额中拿出20％的工资与本站可控费用挂钩，费用超出了，同比例扣减工资总额；费用降低了，降低部分由本站自由支配，用于促销的各项开支和对职工的奖励，同时发放全部工资。这样，加油站既养成了在费用开支上精打细算的好习惯，又节约出来促销资金，一举两得。

2．企业的整体分配政策向零售业务倾斜。在工资总额基数和零售计划难以改变的情况下，应充分认识到“效益就在加油站”的重要性，在工资分配上由其他岗位向加油站倾斜，尽最大努力、想方设法提高加油员的待遇，使之同等于或高于社会同等劳动力的收入，使加油员看到石化企业的希望所在，充满自豪感，身心愉快、情绪稳定地投入工作，发挥自己的最大潜能和智慧，最终不仅留住精通加油业务的员工，而且吸引更多的高素质人才。二是在按销量定编加油站人员的基础上，活化定编政策，根据加油站实际工作量的大小，按20％的比例相互调整定编岗位，既使大站和小站工作量相对均衡，又使大站人员满足业务量大的需要，不影响工作。同时提高大站的吨油、利润工资系数，真正体现“按劳分配”的原则。三是在加油早、晚两个高峰期，可雇用“钟点工”进行加油，避免人员不够而客户流失。四是每月根据加油量的大小，按比例给一定的促销费用，站长有使用权，像拉批发用户那样拉零售用户和大的车辆用油单位，取得“投资少、见效快”的效果。